, et a fortiori mondiaux, l'internationalisation des activités est une nécessité vitale : c'est la nature du ou des DAS qui exige le développement à l'international. Si, par contre, une entreprise a affaire à des DAS locaux, ou nationaux, l'internationalisation ne revêt aucun caractère obligatoire ; lorsqu'elle s'effectue, c'est simplement en raison d'une

, Il faut donc savoir faire très clairement cette distinction entre les deux grands types d'internationalisation, car une mauvaise compréhension de cette problématique est toujours fatale aux entreprises, à plus ou moins long terme. On n'exploitera pas, en effet, de la même manière un continent, (l'Europe par exemple), selon que les DAS auxquels on a affaire sont locaux

, La figure n° 6 illustre les différents types d'internationalisation, selon la nature des DAS considérés et l'on voit que quatre cas de figure sont possibles

. Qu, elle ait été, depuis une dizaine d'années, fortement décriée. II s'agit, bien sûr, de ne pas en faire la lecture trop simpliste qui était celle proposée par le B.C.G. à l'origine: on doit introduire, aujourd'hui, dans l'interprétation de cette matrice, les éléments nouveaux apportés par Michael Porter

, La matrice d'analyse du BCG a été fondée, rappelons-le, sur la prise en compte d'un seul type d'avantage compétitif : les coûts, liés aux volumes, Le BCG a démontré que

, une loi d'abaissement des coûts en fonction des volumes caractérise chaque type de fabrication. Le BCG a donc considéré lorsqu'il a créé cette matrice que la position concurrentielle d'une entreprise, dans un domaine d'activité donné, était liée à son volume de production. Il suffit, par conséquent, dans le DAS considéré, de comparer le volume de production de la firme étudiée à celui du leader : le rapport des volumes fournit une mesure précise de la position concurrentielle de l'entreprise. C'est cette optique qui a été adoptée, systématiquement, les coûts baissent à mesure que les volumes croissent

. Dans-une-telle-approche, Si la firme étudiée domine elle-même le marché, sa capacité concurrentielle se mesurera en comparant son volume de production à celui de la firme qui se place immédiatement derrière elle, dans le DAS considéré. On compare donc le leader à son suivant immédiat. adopte une stratégie de différenciation est, par nature, destinée à pratiquement tous les segments du DAS

, Si l'offre a été conçue, effectivement, de manière à être spécifique au marché français, on a bien affaire à une stratégie de focalisation. Par contre, si l'offre ne se trouve pas être spécifique au marché français, il s'agit alors tout simplement d'une stratégie de focalisation qui, par définition, est mal conçue. De telles entreprises se trouvent menacées par des entreprises étrangères qui développent des stratégies embrassant, d'emblée, l'ensemble du DAS, c'est-à-dire des pays de la CEE. Le cas que nous venons d'évoquer est fréquent. Des firmes allemandes, italiennes... dynamiques, qui disposent du même type d'offre qu'une firme française, auront, elles aussi, les moyens d'exploiter correctement le marché français : la firme française, Notons qu'un choix implicite de « focalisation » se trouve fait par les entreprises (généralement des PME)

, Il n'en est pas de même s'il s'agit, pour la firme française, d'une véritable stratégie de focalisation, car l'offre sera, cette fois, spécifique au segment de marché visé, Les caractéristiques des produits et des services offerts par les firmes concurrentes n'étant pas particulières au marché français, l'offre de la firme française aura alors toutes chances de pouvoir triompher face à celle des firmes étrangères

, La logique sous-jacente à chaque type de stratégie à été clairement mise en évidence par Michael Porter, et c'est en comprenant toutes les exigences de chacune de ces stratégies qu'il faut, dans chaque cas, que l'entreprise agisse

, pour une entreprise, d'avoir conçu une bonne stratégie pour que celle-ci conduise automatiquement au succès. Encore faut-il, en pratique, que l'entreprise soit déterminée à mettre en oeuvre la stratégie choisie, en respectant jusqu'au bout et avec lucidité (problème du management de l'entreprise) les exigences des choix qui sont faits

N. B. , Les chefs d'entreprise, bien souvent, conçoivent une stratégie précise, mais faute de connaissances suffisantes en matière d'analyse stratégique, ils l'appliquent d'une manière très incomplète. Ce n'est pas, alors, au niveau de la conception de la stratégie qu'ils sont défaillants, mais au niveau de la mise en oeuvre. Les mérites de la théorie sont, précisément

, Les stratégies de focalisation

, Les stratégies de focalisation, rappelons-le, sont de deux types différents; il peut s'agir: -soit de cost-focus, c'est-à-dire d'une focalisation doublée d'une stratégie de domination par les coûts, sur un segment particulier du DAS, -soit de différenciation-focus, c'est-à-dire d'une focalisation, doublée d'une stratégie de différenciation

, Une stratégie de type cost-focus consiste à s'organiser pour proposer une offre, inférieure en prix, à l'offre qui est celle des firmes développant des stratégies de domination par les coûts "tous segments